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2019/06/24

“南零商盟”第95期微談會,恒康科技副總經理嚴總“甲方10年、乙方9年”零售信息化分享

公司新聞

近期,恒康科技副總經理嚴嘉星受邀出席“南零商盟”第95期微談會,此次嚴總分享的主題為“甲方10年、乙方9年”的零售信息化分享


  

 

大家好,非常榮幸有這樣的機會跟各位進行這樣的一個交流,在交流之前,首先要非常感謝黃總的誠意邀請,也非常感謝今天晚上的主持人,然后還有收聽的一些朋友。因為也是第一次做這樣的一個分享,所以,在分享過程當中有些不足之處還請大家見諒。


 

我今天晚上分享的主題是《甲方10年、乙方9年的經驗》,前10年在寶勝國際,離開寶勝后,是與合作伙伴一起創辦的恒康科技,在乙方也呆了9年。那在這個過程當中,有一些經驗和積累,以及一些相關的體悟,所以,今天晚上就想借這個機會,把我的一些相關這么多年的一些積累的經驗,跟大家做個簡單分享。

 

 我大概在16歲的時候開始接觸軟件編碼,對軟件編程非常著迷,畢業后曾經在香港的一家柏訊顧問咨詢公司,做過一年多的軟件開發主管。然后在寶勝國際待了10年。那今天的甲方分享,主要就是介紹我在寶勝國際這10年來,這個信息化的一個心路歷程,以及在這個心路歷程當中有一些經驗,我覺得我們的甲方的一些朋友還是可以借鑒參考的。


 


寶勝國際主要是代理一些運動品牌的零售業務,在廣州正佳廣場,大家可以看到yysports運動城,該公司是2008年在香港上市,08年的業績規模是達到了80多億,我是2010年離開寶勝,2010業績近100多億,2018年的業績規模是達到200多億,目前店鋪規模是近9000多家左右,我有幸在寶勝國際經歷了從發展的起點,一直到后面上市的過程,特別是這期間整個信息化的建設過程,我都有參與,這是一個很寶貴經歷。

 

 

 

大家看到的這個圖是,寶勝國際整個上市之前信息化建設的一個里程碑,2001年,那當時因為在市面上,沒有找到更合適的一個產品,所以當時就決定自行開發一套進銷存系統,從當時01年的進銷存開發,到后面的零售系統,財務系統,人資系統,倉儲系統,像BI、BPM等等這些到后面的上市,全部的這些系統都是當時我帶領的團隊實現開發的。當然現在市面上其實軟件比較多和齊全了,但在當年市場上要符合這么多模塊的整體解決方案及系統還是比較少,所以當時的集團才決定自行開發的。

 

其實系統這一塊兒,我覺得這是最主要的,不管是什么系統,對一個企業來講,更重要的是適合本企業的,能及時滿足業務發展需要,這樣的系統才是好的系統。


 

 

現在大家可以看到的是,當時寶勝國際的信息中心的一個組織架構圖。當時整個的信息中心的話有180多人,我當時負責的系統開發處,有80多人,包含系統的分析,開發,測試以及BI系統的開發,還有DBA跟技術支持,這個組織架構圖雖然是近20年前的,放在當今如果一些上市或大型的公司,資訊中心其實還是需要一個像這樣完整的團隊架構,因為一個大的企業,技術方面還是需要自己能夠掌控的。

 

當時我們基本上是按一家軟件公司的一個模式來配備的。這樣的一個組織架構,其實對于一個企業的信息化的快速響應、實施和落地,從我當初的10年的這個經驗來看,有一個這樣的資訊團隊是非常必要的。在當下企業的需求開發是可以進行外包,但是核心的分析,以及相應的一些技術研究,甚至相關的實施,服務,運維這塊,這些角色都是必不可少,這樣才能夠發揮出它的一個效益。


  

 

2001年的時候,我是剛進入寶勝國際,當時主要是做converse代理,大家如果對這個品牌熟悉的話,知道主要是做帆布鞋,當時在市場上因為找不到分期、現定貨模式的分銷系統,在那種情況下,當時集團才決定,組建自己的研發團隊。那當下其實相應的這些軟件也比較多了,也不一定非要自己進行研發,但是有一點很重要,就是一定要選擇適合自己企業的這樣的一款系統是很重要的,那現在回過頭來看,當時的情況下找不到合適的軟件,自行研發是一個非常不錯的一個途徑。

 

在體育用品行業,像一些品牌公司,他們的業務模式跟服裝還是有點不一樣,他們會一年會有幾次的訂貨會,訂貨的時候會生成一個訂單,叫做期貨訂單,那平時的追加訂單,叫現貨訂單。那這些貨物在發送出去的時候,要跟客戶的這個信貸要掛鉤,那在2001年的時候,市面上這樣模式的分銷軟件,幾乎是沒有的,所以沒辦法,當時就有了這樣的一個開發團隊的組建。


  

 

當時組建完團隊呢,在2002的時候,因為隨著這個市場的發展變化,當時在寶勝國際也成立了自己的零售公司。但是在成立零售公司之前,其實我們也選型過一些零售軟件,他當時在價格管控,權限管控,特別是在那個網絡還是欠發達的年代,那個時候還是用撥號上網的時代,在資料的傳輸這一塊無法做到實時傳輸等,故當時決定也自行開發一個零售軟件系統,在零售行業,特別是連鎖型的零售的一個公司的信息化,門店的價格管控、銷售數據的實時的管控,以及庫存的管控,都是非常重要。

 

特別是在規模達到上百\上千家的時候,面對的是一個艱巨挑戰,零售端一旦價格管控出錯,那如果放大到一萬多倍的話,就是非常嚴重的,所以在零售這一塊的軟件,我們當時開發的零售系統,針對價格管控、商品促銷活動的管控,這一點是做的非常深入,市面看的見活動幾乎都可以支持。


 

 

隨著業務的不斷發展,后面就慢慢凸顯出系統整合的問題。那當初在03、04年的時候,財務軟件等,這些軟件其實沒有開放的接口,也就是沒辦法做一個整合。在這種情況下呢,就造成了業務、財務是兩套系統。數據無法打通,經常會造成業務上的數據跟財務的統計的口徑數據出現矛盾,這個問題其實在當下某些公司,也可能還會存在的。在甲方,我覺得業務、財務一體化,特別是一些大型連鎖型企業,業務財務一體化是信息化非常重要的基礎。

 

當下隨著軟件不斷的迭代更新,所有軟件都會有一些標準化的接口,這時就不一定要自己開發系統了,但怎么樣通過軟件的本身機制或者是接口,盡可能的做到業務、財務,數據的一體化,或者是集成化。這個將會給企業的經營管理以及工作的效率、跨部門之間的溝通協調,都是非常大的提升,這個我覺得也是,我在寶勝那邊體會到非常非常深刻的,特別是上市之后。


  

 

那在寶勝除了軟件開發這一塊,感觸非常深之外。其實還有一方面就是寶勝的快速發展,在04年到08年之間,從3000多家店發展到1萬2000多家店。我們的當時是采取并購的模式,幾乎是進入了一個瘋狂并購的階段,每一年大概有2000-3000家店鋪的并購速度。平均每個月,都有兩到三家的上百家店鋪規模的公司被并購,并且上線。

 

這個并購過程當中寶勝國際針對并購的一些公司,只做兩件事情,那第一個呢,就是派一個財務長到并購的公司;那另外一件事情,就是上線寶勝國際的這套自行開發的系統,那這個在并購的過程當中,發揮了極其重要的作用,透過系統來規范并購的公司的業務流程,通過系統讓寶勝國際實時掌控到每一家并購公司,銷售、庫存、財務等狀況。所以在一家公司快速擴張的時候,系統扮演的角色是非常重要的,往往起到了一個標準化作業推廣的一個角色。

 

另外,在寶勝國際有一個蠻好的做法,就是在信息化過程中,成立了一個E化小組,E化小組是一個跨部門的組織,在這個組織里面,有資訊中心、財務部、商品部、倉庫物流等部門的負責人,每個月,甚至每周都會有一個固定的溝通會議,會將公司的業務的未來的發展情況,提前告知資訊部門,讓資訊部門可以提前做好系統的調整工作,或者是要購買系統,也可以提前做好相關準備,這一點我覺得也是可以借鑒的。

 

除了這種E化小組之外,還會有一個叫做營運規劃部,就是專門規范各個部門的業務流程,然后再將各種業務流程落實到系統上面,業務流程與系統是相輔相成,通過流程的標準化,落地到系統上面。

 

 

 

當時的寶勝國際集團架構圖,總部在臺中,那在大陸有converse、ASICS、Hush Puppies等這些品牌公司。全國大概是1萬2000多家店鋪,那子公司是115家左右。那在這樣的一個架構的情況下,怎么樣做到數據的這個實時掌控,那當時我們的一個做法就是一個集中化架構,他們當時的系統的架構圖呢,我也可以給大家看一下。


 

 

在那個年代windows系統都還是32位,數據庫服務器也是32位的。再加上當時數據庫系統的處理能力有限,規劃的是每一家公司的進銷存,財務都分別是一個獨立的數據庫,100多家分子公司,不同的系統,當時我帶領的團隊管轄的數據庫有300多個,數據庫服務器六七十臺,在這種情況下怎么樣做到集團化的管控?當時規劃的是一個主數據分發中心平臺,這個是負責集團的主數據統一分發,包含商品數據、用戶權限、用戶等等。

 

同時還建立一個會員中心,因為是同一個集團,雖然是在不同子公司的連鎖店鋪,會員是要能夠統一使用的,會員不管是到哪一家子公司的店鋪,積分都要統一,所以建立了一個會員中心平臺,其實我覺得不管是主數據分發中心、會員中心也好,應該算是現在我們講的比較熱門的中臺的雛形了。因為那么多的子公司數據是分散在不同的服務器上面,雖然都是集中在總部,但不是集中在一個庫中,最后我們還是會建一個數據倉庫,把所有的數據抽調到數據倉庫當中,然后再通過BI系統進行統一的大屏展示,在05、06年的時候BI系統其實使用的門檻還是挺高的。

 

因為當時在國內05、06年,其實使用BI系統的一些企業,還不是特別多,應該主要的就是做的是決策,我們當時叫做決策分析系統,那現在這個BI系統其實在國內目前的一些企業應該都已經是比較熟悉的了,那現在有高層的BI,也會到部門級的一些BI,甚至到門店級BI。


  

 

那剛剛講的主要是軟件系統這一塊,那接下來跟大家講一下,在這一個集團化的公司,除了軟件要有一個好的規劃,在硬件服務器這一塊,也是一樣。那我這邊的介紹的就是在這么大規模的店鋪情況下,硬件架構規劃方面的一些建議。

 

大家看到的這個圖,這里面有幾點,第一個就是精簡的設備管理。就是讓門店的這個設備盡量的簡單化,維護也簡單,能快恢復。另外就是維護成本要低,特別是在網絡安全這些信息安全這一塊,盡可能的那個要規避掉一些病毒攻擊,還有就是一些資料備份的落實。那怎么樣能做到這一點呢,其實我們在當時的時候主要的是把數據的集中化。

 

如何讓門店的設備簡單化?我們當時采用的是一款客戶端的設備,那這個設備其實它的功耗非常低,然后他沒有硬盤,只有SD卡,當出現系統故障的時候,可以快速的恢復。在當下這種一體機也是越來越多,建議一些甲方的朋友如果店鋪規模達到500家以上也是可以推廣使用的。


  

 

集團化公司的信息化總的一個目標就是盡可能的是讓各區部的一些或者分子公司的人員在信息化方面盡量的少投入一些精力。更多的是如何讓分子公司人員工作效率能提高,設備的管理盡量的簡化,維護更加的方便。盡量把一些資料不要分散在各地,或者是各區部、各店鋪。盡可能的把這些數據的保全盡可能的集中到總部,通過投入一些好的設備進行管控,這樣,在信息安全、信息整合方面都是非常有必要的。


 

做到了有一個目標,就可以讓各分公司,子公司,區部盡把精力放在經營上面,針對信息化、以及數據處理都讓總部來給到各個區部的支持。讓區部盡可能的去發揮他的業務及經營上的專長,總部是提供的信息化的服務和支持的。

 

 

 

因為時間有限,剛剛只能快速分享一下甲方的經驗,接下分享一下我在乙方經驗。其實我轉換為乙方時,就借鑒和結合了很多在甲方的經歷,其中我們規劃新系統架構時就結合了甲方的痛點來做了一些調整,將所有的分子公司集中到一個數據庫,讓數據盡可能的集中,我們說是分久必合,但隨著現在的中臺的概念出現后,又將經常變更的業務模塊按中臺的模式進行拆分。那在這里,我們規劃的是一個ERP就可以支持到集團化規模,并且這些所有子公司不同的模塊也都集中在一起,這樣在數據集中化后,相關的數據分析和處理上資訊人員可以方便、快捷!


  

 

我們恒康也做了幾家快時尚的標桿客戶。像UR、KM跟Nome等。針對這幾個快時尚的這些客戶,他們的信息化的特點,我們總結了一下,第一:因為快時尚企業,它的發展速度很快,所以他的信息化是需要快速、短時間內能全面信息化。第二:需求變化也很快,所以系統的調整要能夠及時跟得上,響應速度要快。第三:就是對系統的這個之間的整合要求很高。由于快時尚品牌上新頻繁、款多量淺。所以在物流、供應鏈以及業務系統等信息流的串通要非常的順暢,倉儲、銷售系統要能夠高度集成,這樣才能快速流轉,可以快速上新。

 

在系統效能這一塊,特別是像NOME這樣生活家居的店鋪,平時購買的人是非常多,經常時會出現排隊收銀的情況,所以POS要在斷網的情況下也能夠繼續收銀,這個是快時尚企業的一些信息化感觸非常深的幾點。

 

 

 

針對門店數量在三、五百家以上規模的一些甲方,我的建議是,畢竟IT團隊資源有限,要盡可能的珍惜這個資源,盡量不要花過多時間和精力在不同系統間的對接上,而是盡量集中的讓某幾個服務商來服務,減少溝通、對接的成本。隨著現在SAAS服務的模式的興起,其實有些系統能租就盡量不要買,做到輕資產。在這種規模下,盡量的跟服務商建立一個深度的合作關系,讓服務商能夠隨著你的企業發展能夠迅速的協助到企業的系統的調整,這樣可以實現沒有龐大的資訊團隊的情況下也能把信息化做好。線上線下的融合要成為一個必備。資訊部門是要做到比業務部門更懂業務,然后利用信息化的手段幫助業務部門的提升業績,從成本本部門轉為創造利潤的一個部門。


 

 

對中大型的零售品牌和公司,要做的就是盡量的把系統可以做一些拆分,把后臺、中臺、前臺做一個合理的拆分。后臺系統作為角色的是后勤保障,所以盡可能的做到穩定,流程嚴謹,而且主要做的是內控。中臺的角色是一個作戰指揮中心,要能靈活的調整,并且有強大的整合能力。前臺的角色就是前線作戰單位,要為前臺能提供強大的營銷、服務能力。后臺系統將是不會經常變更的,如果對企業的業務發展沒有太大影響,建議我們一些甲方的朋友,盡量的能不換就不要輕易的換系統,同樣的車輪不要重復造,而像中臺、前臺,因為變化比較快,如果還沒有或是不滿足業務快速發展的需要,那是可以考慮更換的,一定要選擇一個合適企業發展的系統。


  

 

現在大家都在講新零售、智慧零售,就是貼出來的這張圖,這也是我們公司的一個方案,就是把智慧門店、跟中臺、后臺做一個無縫的整合,這是未來零售的一個方向和趨勢,未來的零售的核心競爭力是在前臺和中臺。


  

 

結合大數據怎么樣做到讓訂貨訂的更準確一點,怎么樣利用大數據讓自己的門店的貨物的調配補貨更加的精準一點,這個也是未來做零售,智慧零售的一個很重要的一個方面。


 

 

 

結合標簽的體系,特別是一些不同對對象的畫像,也是要利用大數據去做的,各個企業應該要建設的。如:針對店鋪的畫像,這個店鋪的周邊的人群是怎樣的。以及對區域的畫像。就是這個城市它有哪些消費特點,以及會員的畫像。還有商品的畫像、導購畫像等,如導購畫像就是賣商品的導購人員,不同的導購也有不同的銷售特點,這個通過大數據也可以建立。


  

 

最終的一個目標就是通過這些數據,做到訂對貨,在訂貨的時候要訂對。然后,結合店鋪標簽,結合商品標簽,結合這個店的一些消費的會員標簽,我們把貨能配到對的店。再讓對的導購,就是一些擅長于做一些某方面商品銷售的導購,賣給對的客戶。這是智慧零售的一個目標,訂對貨,配到對的店,讓對的導購賣給對的客戶。


 

 

另外就是針對一些中臺,我覺得中臺這一塊呢,其實重要的是把商品中心,店鋪中心,價格中心,訂單中心、庫存中心、結算中心等要整合到中臺,并且要有一個開放的接口平臺,這樣,讓未來我們隨著商業模式的不斷變化,后臺可不用改變,但是中臺可以靈活地調整,并且前臺也可以進行靈活的一個調整,這是中臺必要的技術架構。


  

 

最后,稍微打一個小小的廣告,這個是我們恒康科技現在做的一個中臺系統,把商品、價格、會員、訂單、庫存、結算等中心這些都整合在一起,可以靈活部署在公有云或私有云,那給大家看一下,那今天我的分享就到這里,謝謝大家!


  

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正在與恒康進行對話

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